AL RIES là chủ tịch của Ries & Ries, công ty tư vấn chiến lược tiếp thị tại Atlanta mà ông thành lập cùng với con gái Laura Ries.

Al Ries là một nhà chiến lược Marketing huyền thoại với các cuốn sách thuộc loại best-seller như: "22 quy luật bất biến trong marketing", "Tập trung hay là chết", "Nguồn gốc thương hiệu", "Cuộc chiến giành tâm trí khách hàng",...

Rất nhiều nhà quản lý marketing đã đánh giá thấp quy luật này: Trong dài hạn, mỗi ngành nghề đều sẽ quy tụ về hai thương hiệu chủ chốt.

Ví dụ khi nhắc đến các ngành nghề ở Hoa Kỳ ta nhớ ngay đến:

Nước giải khát Cola: Coca-Cola và Pepsi-Cola.

Kem đánh răng: Crest và Colgate.

Chuỗi cửa hàng bán lẻ: Walmart và Target.

Nước uống tăng lực: Red Bull và Monster.

Chuỗi cửa hàng bán đồ sửa chữa nhà: Home Depot và Lowe's.

Máy chơi game: PlayStation và Xbox.

Dịch vụ thuê xe: Uber và Lyft.

Nếu thương hiệu của bạn không phải là một trong hai thương hiệu đang dẫn đầu trong ngành thì bạn gặp rắc rối rồi đấy.

Giả sử thương hiệu có sản phẩm tốt hơn, giá cả tốt hơn, chương trình marketing xuất sắc hơn và hợp tác với công ty quảng cáo tốt hơn sẽ giành thắng lợi trong cuộc chiến này. Nhưng chuyện đó đã không xảy ra trong thực tế.

Cùng bắt tay vào nghiên cứu cuộc chiến khốc liệt giữa bộ tứ quyền lực ngành truyền thông AT&T, Verizon, Sprint and T-Mobile.

 

 

 

Hai công ty trong số đó đã rất thành công còn hai công ty còn lại thì ngược lại. Bạn có đoán được là công ty nào không?

Năm vừa qua AT&T thu được lợi nhuận 13,3 tỷ USD, biên lợi nhuận là 9,1%. Verizon thu được 17,9 tỷ USD lợi nhuận, biên lợi nhuận là 13,6%.

Ngược lại thì Sprint đã lỗ 3,4 tỷ USD và T-Mobile thì chỉ đạt được biên lợi nhuận 2,3%.

Vậy thì bạn đã rõ công ty nào có dịch vụ tốt hơn, giá tốt hơn, chương trình marketing xuất sắc hơn và chiến lược quảng cáo tốt hơn?

Nhưng điều thực sự quan trọng ở đây là hai thương hiệu nào đang thống trị trong ngành. Và một khi bạn đã là “chúa tể” thì đế chế của bạn dường như bất khả xâm phạm bởi bất kỳ sự cạnh tranh nào.

Tiếp tục hãy đến với 3 thương hiệu sau : GE, Westinghouse và Allis-Chalmers

Sau khi tốt nghiệp, công việc của tôi là ở trong bộ phận quảng cáo của General Electric (GE). Hai đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi là Westinghouse và Allis-Chalmers.

 

 

Con số này chính là dự báo cho tương lai các công ty sau này.

Năm 1987, Allis-Chalmers đã phá sản, Westinghouse hiện giờ là một công ty năng lượng hạt nhân thuộc sở hữu của Toshiba. Còn GE thì đã trở thành công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán, tương đương 291 tỷ USD.

Allis-Chalmers là kẻ xếp thứ 3 vì yếu kém, thế nên chúng ta sẽ không thấy ngạc nhiên nếu công ty đó không thể tiếp tục tồn tại. Nhưng chuyện gì đã xảy ra với Westinghouse?

Ngành kinh doanh đã được toàn cầu hóa, đó là chuyện đã xảy ra với Westinghouse. Ngày nay, rất nhiều ngành nghề đã được toàn cầu hóa chứ không chỉ còn trong phạm vi từng quốc gia. Và thế là đến giờ chúng ta vẫn có 3 gã khổng lồ trong ngành điện công nghiệp: Một ở Hoa Kỳ, một ở Đức và một ở Pháp.

Tổng doanh thu trong 10 năm qua lần lượt như sau:

GE: 1.565 tỷ USD

Siemens: 1.019 tỷ USD

Alstom: 342 tỷ USD

Nhưng chỉ doanh thu thôi thì chưa đo được “sức khỏe” của một doanh nghiệp. Chỉ số quan trọng hơn là biên lợi nhuận. Và như bạn đã đoán, công ty càng có vị trí vượt trội trong ngành thì càng có tỷ lệ lợi nhuận cao.

GE: 9,9%

Siemens: 6,0%

Alstom: 2,3%

Liệu lịch sử có lặp lại không? Tất nhiên rồi, và quá trình đó đã bắt đầu. Alstom đang đối mặt với các vấn đề tài chính. Họ đã thua lỗ trong năm tài chính vừa qua và cuối năm 2015, công ty này đã bán mảng sản xuất và truyền tải điện cho GE.

Cuộc đua song mã không có nghĩa là chạy song song

Rất hiếm khi hai công ty dẫn đầu thị trường ngang bằng với nhau. Thương hiệu dẫn đầu luôn có sự vượt lên rõ ràng so với thương hiệu xếp thứ hai. Trên thị trường toàn cầu, Coca-Cola có sự vượt trội đáng kể so với Pepsi.

Tại sao lại có chuyện đó?

Bởi vì trong hai thương hiệu đó, một thương hiệu thì luôn được gọi là “kẻ dẫn đầu” còn thương hiệu kia thì luôn được nhắc đến là “người về nhì”. Và bạn thử đoán xem khách hàng sẽ muốn mua hàng của thương hiệu nào hơn?

Đương nhiên là thương hiệu dẫn đầu rồi.

 

 

 

Đó là lý do tại sao những thương hiệu xếp thứ 2 phải giảm giá để duy trì thị phần. Và việc giảm giá bán sẽ làm giảm tỷ lệ lợi nhuận của công ty. Trong 10 năm qua, tỷ lệ lợi nhuận của PepsiCo là 11,4% và Coca-Cola là 20,4%.

Với thương hiệu về nhì, cạnh tranh bằng giá là một con dao hai lưỡi. Nó có thể giúp tăng doanh số nhưng nó cũng giúp củng cố “địa vị dẫn đầu” của thương hiệu số một.

Khi người tiêu dùng nhìn thấy hai thương hiệu này được đặt cạnh nhau, sản phẩm của thương hiệu dẫn đầu có mức giá cao hơn nên sẽ được khách hàng đoán là “có chất lượng cao hơn”.

Qua năm tháng, mức giá cao vượt trội của các thương hiệu như sốt mayonaise Hellmann's, bơ Land O'Lakes, khăn giấy Kleenex, băng dính Scotch và nhiều thương hiệu khác đã đóng đinh ý niệm về chất lượng trong tâm trí của khách hàng.

Trong nhiều ngành nghề “đã có chủ”, sẽ là chuyện gần như bất khả thi cho thương hiệu xếp thứ hai cạnh tranh mà không dùng cách giảm giá. Và điều đó làm kẻ dẫn đầu càng mạnh thêm.

Khoan đã. Vậy nếu thương hiệu xếp thứ hai có sản phẩm tốt hơn, chương trình marketing tốt hơn và công ty quảng cáo tốt hơn thì sao?

Chẳng có ý nghĩa gì cả. Hãy nhớ lại chương trình marketing với hình tượng con thỏ của Energizer được xếp thứ 34 trong danh sách các chiến dịch quảng cáo xuất sắc nhất thế kỷ 20 theo xếp hạng của Advertising Age. Chương trình đó có giúp Energizer đạt vị trí dẫn đầu trong ngành pin dân dụng không?

Không, rất tiếc nó đã không làm được.

Sao chép trong cuộc đua song mã

Nếu bạn tin vào quy luật cuộc đua song mã, có những nguyên tắc mà bạn phải tuân thủ.

Tham gia vào cuộc chơi thật sớm. Toyota đã gia nhập thị trường Hoa Kỳ từ năm 1957, ngay sau đó là Datsun (nay là Nissan) và Honda.

Mười một năm sau, cuộc chơi đã kết thúc.

Toyota bán được 68.779 xe vượt lên so với Datsun chỉ bán được 40.219 xe. (Chỉ là mức doanh số rất nhỏ bé trong một thị trường 10,9 triệu xe). Và Toyota đã liên tục bán được nhiều hơn hai thương hiệu Nhật Bản kia trong suốt 46 năm tiếp theo.

Uber được thành lập tháng 3 năm 2009, nhưng phải đến tháng 6 năm 2012 Lyft mới thành lập, muộn hơn 3 năm 3 tháng.

 

Lyft sẽ vượt qua Uber chứ? Chẳng có chút cơ hội nào. Bạn không thể chấp đối thủ cạnh tranh chạy trước mình hơn 3 năm rồi cố chạy theo để giành chiến thắng. Hiện tại, Uber có doanh thu gấp 12 lần Lyft.

Tránh dùng nhiều thương hiệu khi cạnh tranh với kẻ dẫn đầu. Trong dài hạn sẽ chỉ có chỗ cho hai thương hiệu thôi. Một thương hiệu của kẻ dẫn đầu, hy vọng một chỗ còn lại là của bạn.

Vậy thì tại sao lại lãng phí nguồn lực cho hai thương hiệu trong khi bạn chỉ có một vị trí trong tâm trí của khách hàng bên cạnh thương hiệu của kẻ dẫn đầu?

Trong cuộc chiến với Bud Light, tại sao MillerCoors lại san sẻ nguồn lực marketing cho hai thương hiệu của mình là Miller Lite và Coors Light?

Trong cuộc chiến với Nike, tại sao Adidas lại san sẻ nguồn lực marketing của cho hai thương hiệu của mình là Adidas và Reebok? Điều đó đã để chỗ hở cho Under Armour chen chân vào.

Tập trung vào việc triển khai các ngành nghề mới. Sớm hay muộn thì một ngành nghề sẽ có hai thương hiệu thống trị. Và cả hai đều sẽ khó tăng thêm thị phần.

Nếu bạn sở hữu một trong hai thương hiệu đó, bạn cần phải bảo vệ địa vị của mình bằng các nguồn lực marketing, nhưng đừng chi tiêu quá đà.

Hãy cân nhắc việc sử dụng phần lớn nguồn lực của mình để triển khai một thương hiệu mới, mà nó sẽ hình thành nên một ngành nghề khác biệt trong tương lai.

Hoàng Hà
Theo Trí Thức Trẻ/CafeBiz