“Phù thủy” Kasper Rorsted

Trong khi Adidas sa sút thì bức tranh kinh doanh tại Henkel trong 8 năm dưới thời trị vì của Rorsted gần như ngược lại hoàn toàn. Giá cổ phiếu Henkel đã tăng gấp 3 lần nhờ doanh số bán và lợi nhuận gia tăng. Trong khi đó, các đối thủ lớn hơn như P&G và Unilever lại cho thấy tốc độ tăng trưởng yếu hơn.

Nghiễm nhiên Rorsted đã trở thành một ngôi sao trong chỉ số chứng khoán Đức DAX gồm 30 mã cổ phiếu blue-chip. Hãng nghiên cứu Unicepta trong năm 2014 cho biết với độ phủ của ông trong giới truyền thông, Rorsted là hình ảnh sáng sủa nhất trong số các CEO trong chỉ số DAX năm đó.

Điều đáng nói Rorsted không phải là dân trong ngành. Sau khi tốt nghiệp ở Copenhagen, Đan Mạch và tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard, ông trải qua thời gian đầu của sự nghiệp trong lĩnh vực công nghệ. Ông đã từng làm cho Oracle và Compaq và trở thành Giám đốc Điều hành Hewlett-Packard (HP) khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Sau khi rời khỏi HP, trong vòng 1 tháng, Rorsted đã nhận được 11 lời đề nghị mời về làm việc từ các hãng công nghệ và một lời mời từ Henkel.

Ông đã nhận lời về làm cho Henkel vì ông thấy được con đường để đi đến ngôi vị cao nhất. Sau khi về với Henkel, ông đã đi nhiều chuyến đi vòng quanh thế giới để hiểu về ngành mà Henkel đang hoạt động. Câu chuyện đi “thám thính” của ông đã trở thành đề tài được nhắc đến nhiều trong Công ty. Ông rong ruổi suốt 5 tuần lễ trên các con đường ở Trung Quốc, rồi ông lại bỏ ra  6 tuần lễ ở Mỹ.

Những người biết ông đều nói rằng Rorsted, con trai của một vị giáo sư đại học, luôn tìm tòi và đặt ra các câu hỏi rất thông minh. “Ông ấy cứ hỏi liên tục từ câu này đến câu khác”, một đồng nghiệp nhận xét. Có lẽ điều đó đã giúp ông thích ứng và học hỏi rất nhanh. Và quan trọng là theo như nhận xét của một nhà đầu tư, “ông là một người lạc quan. Ông cũng là người nói là làm, không phải kiểu người bỏ thời gian ra chỉ để ngồi vạch chiến lược”.

Bằng chứng là ông đã làm được những điều mà nhiều người cho rằng bất khả thi. Khi đảm nhận vị trí CEO của Henkel vào năm 2008, Rorsted đã tuyên bố một số mục tiêu cải thiện biên lợi nhuận mà nhiều người trong nội bộ và các chuyên gia phân tích đánh giá là không thể thực hiện được. Gần như ngay sau đó, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã nổ ra.

Thay vì từ bỏ các chỉ tiêu, Rorsted đã cam kết tăng gấp đôi mức thưởng cho các nhà quản lý nếu Henkel đạt được mục tiêu mà ông đặt ra. “Vào lúc đó nhiệm vụ thực sự rất khó khăn và ông thậm chí không biết chính xác những bước đi nào cần phải thực hiện để đạt tới mục tiêu đó”, Ian Parish, từng là nhà quản lý Henkel đã làm việc trực tiếp với Rorsted cho đến mùa thu vừa qua, nhận xét.

Rorsted cũng thừa nhận những tháng đầu tiên tại Henkel rất khó khăn vì ông phải đưa ra nhiều quyết định gây tranh cãi mà không hề có những cơ sở trong quá khứ để mà biện minh cho các quyết định đó. Ông bắt đầu sàng lọc danh mục hơn 1.000 nhãn hàng chăm sóc sắc đẹp, chăm sóc gia đình và keo dán của Henkel, từ bỏ những dòng sản phẩm được xem là không có tiềm năng tăng trưởng. Trong suốt thời gian điều hành, Rorsted đã bỏ đi 80% nhãn hàng trong danh mục đó.

Không chỉ vậy, để cắt giảm chi phí, ông đã sa thải hàng ngàn nhân viên, tinh gọn các cơ sở hoạt động và mở các trung tâm hỗ trợ back-office ở nước ngoài. Ông cũng đã đưa ra một hệ thống đánh giá, khen thưởng mới dành cho cấp lãnh đạo, dựa theo các mẫu đánh giá của General Electric để đề bạt và khen thưởng cho những người làm việc xuất sắc.

Jens Plinke, từng là một nhà điều hành ở Henkel, cho biết một số nhân viên, vì quá quen với những lời khen và cách tiếp cận xưa nay theo chủ nghĩa quân bình của Henkel, đã phản đối những thay đổi đột ngột này. Nhiều người đã nghỉ việc, ông nói.

Mặc cho những lời phản đối, Rorsted vẫn kiên trì. Trong năm 2012, Henkel cho biết Công ty đã đạt được tất cả những chỉ tiêu mà Rorsted đặt ra. Vào năm 2014, sau khi doanh số bán tại Mỹ của Henkel sụt giảm mạnh, Rorsted đã thực hiện một cuộc đại tu hoạt động kinh doanh tại đây. Ông đã thay 80% nhà quản lý ở Bắc Mỹ và thâu tóm nhiều công ty để củng cố vị thế của Henkel trên thị trường.

Cách đây 1 năm, ông đã ghi bàn thắng lớn khi thuyết phục được nhà bán lẻ số 1 thế giới Wal-Mart Stores đưa bột giặt Persil cao cấp, một trong những sản phẩm nổi tiếng nhất của Henkel, vào tất cả các cửa hàng của nó, đặt bên cạnh sản phẩm Tide của P&G. Quan trọng hơn, mới đây, Henkel báo cáo kết quả kinh doanh hằng năm tốt nhất từ trước đến nay mặc cho những làn gió ngược trên toàn cầu với doanh số bán tại thị trường Bắc Mỹ tăng 2,3%.

Trước những chiến tích này, nhà đầu tư kỳ vọng ông có thể mang lại điều kỳ diệu tương tự cho Adidas.  “Xét về góc độ triển khai kinh doanh, kết quả ông mang về là rất tốt và là một bảo chứng chiến lược cho thị trường”, Fabio Fazzari, chuyên gia phân tích tại Equita SIM SpA, nhận xét.

Tuy nhiên, công việc ở Adidas sẽ không hề dễ dàng. Hiện tại, một trong những thách thức chính của ông là thu hẹp khoảng cách về khả năng sinh lợi giữa Adidas với Nike. Biên lợi nhuận hoạt động của Adidas chỉ vào khoảng 7% năm ngoái so với 14% của Nike. Chênh lệch về khả năng sinh lời là “điểm yếu chính của Adidas”, Volker Bosse, chuyên gia phân tích tại Helvea Baader Bank, nhận xét.

Đồng quan điểm, Speich, thuộc Union Investment, cho rằng: “Ưu tiên trên hết của Rorsted sẽ là cải thiện tính sinh lợi của Adidas... May mắn là ông có kinh nghiệm thực hiện điều tương tự ở Henkel. Đồng thời ông cũng phải quyết định liệu có giữ lại Reebook và tất cả các nhãn hàng golf. Ông cũng phải nghĩ cách vực dậy hoạt động ở Bắc Mỹ”.