Trăm năm doanh nghiệp Việt

Xây dựng những công ty bền vững, có lịch sử có thể lên đến hàng trăm năm vừa là nhu cầu vừa là khao khát của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Xây dựng những công ty bền vững, có lịch sử có thể lên đến hàng trăm năm vừa là nhu cầu vừa là khao khát của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.Nguồn ảnh: Sơn Phạm

Cách đây vài năm, một nhóm doanh nghiệp Việt Nam đã lập Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam. Những thành viên đầu tiên của hội đồng này đặt kỳ vọng về những doanh nghiệp Việt hàng trăm năm tuổi sau này. 

Phát biểu trong lễ ra mắt Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam, ông Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, cho rằng: “Mục tiêu gây dựng doanh nghiệp gia đình sẽ hậu thuẫn cho sự phát triển của tinh thần và tư duy kinh doanh trong thế hệ trẻ... Đây là một yếu tố quan trọng để thay đổi quan niệm của xã hội về doanh nghiệp, doanh nhân, điều kiện quan trọng để nền kinh tế Việt Nam phát triển bền vững trong nền kinh tế thế giới”.

Những doanh nghiệp trăm năm

Tại Việt Nam, sau 30 năm đổi mới, doanh nghiệp gia đình có xu hướng vượt trội hơn các loại hình doanh nghiệp khác về doanh số, lợi nhuận và các chỉ số tăng trưởng khác. Thống kê cho thấy 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 1/4 GDP cả nước. Xu hướng này phù hợp với xu hướng trên thế giới khi 500 thương hiệu công ty thành công lớn nhất trên thế giới có tới hơn 1/3 là công ty theo mô hình gia đình.

Theo Credit Suisse, thế giới hiện có khoảng 920 công ty gia đình với vốn hóa thị trường ít nhất 1 tỉ USD. Những công ty này đến từ 35 quốc gia với hơn 64% “xuất thân” từ các thị trường mới nổi. Trong khi đó, theo The Economist, khoảng 70% giá trị thị trường chứng khoán châu Á vẫn do các doanh nghiệp nhà nước hoặc tập đoàn gia đình kiểm soát. Chẳng hạn, top 15 gia đình tại Hồng Kông kiểm soát 84% GDP, tại Malaysia là 76%, Singapore là 48% và Philippines là 47%.

Theo đánh giá của hãng tư vấn Consulus, các doanh nghiệp gia đình đều sở hữu một kho báu vô cùng quý giá là lòng trung thành, mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên. Mô hình kinh tế gia đình, bên cạnh yếu tố sở hữu thì yếu tố tạo nên tính bền vững là ngoài làm việc, tình yêu gia đình còn tạo ra sự tận tâm để làm ra sản phẩm tốt hơn vì sự phồn vinh của gia đình.

Trong lịch sử, Việt Nam từng có những doanh nghiệp gia đình có lịch sử hàng trăm năm. Theo các tài liệu lịch sử, nền công nghiệp và thương mại Việt Nam hình thành, phát triển cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Ở buổi ban đầu ấy, miền Nam và toàn Đông Dương vẫn kịp ghi nhận tên tuổi của 4 thương nhân giàu có bậc nhất, mà dân gian đã đúc kết “Nhất Sỹ (Lê Phát Đạt), Nhì Phương (Đỗ Hữu Phương), Tam Xường (Lý Tường  Quan), Tứ Định (Trần Hữu Định)”. Ngoài ra, các ông Huỳnh Văn Hoa (Tứ Hỏa), Trần Trinh Trạch (Tứ Trạch), Bạch Thái Bưởi (Tứ Bưởi), Quách Đàm, Trương Văn Bền, Trần Chánh Chiếu.. cũng đều lừng lẫy trong giới kinh doanh lúc bấy giờ.

Bước sang giai đoạn đất nước đổi mới (năm 1986), nhiều cơ sở tư nhân như Đồng Tâm, OPV... tìm cách gầy dựng lại cơ nghiệp. Cũng từ đây, hàng loạt công ty đã ra đời. Có thể kể ra các tên tuổi như Bình Tiên (Biti’s), Kinh Đô (nay là Tập đoàn Kido), Thiên Long, Thép Việt, An Phước, Minh  Long, Trường Hải, BRG, Doji, Hoàn Cầu, Thành Thành Công... Tính đến nay, tuổi đời lâu nhất của một doanh nghiệp tư nhân chỉ khoảng 30 tuổi, tương đương với chặng đường đổi mới của nền kinh tế Việt Nam. Nhiều trong số những gia đình kinh doanh nổi tiếng này bắt đầu có sự chuyển giao thế hệ. Một số doanh nhân thế hệ thứ 2 đã được đào tạo bài bản, được truyền lửa kinh doanh của gia đình, bắt đầu tham gia vào công việc điều hành, phát triển sản nghiệp và sự nghiệp.

Biti’s là một trong những doanh nghiệp gia đình lớn ở Việt Nam. Ảnh: Sơn Phạm

Tuy nhiên, khảo sát của Đại học Chinese University of Hong Kong về 250 công ty gia đình tại Hồng Kông, Đài Loan, Singapore cho thấy, xung đột nghiêm trọng nhất trong các công ty gia đình là xung đột lợi ích giữa các thành viên trong gia đình, gây nhiều ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp thông qua sự sụt giảm giá cổ phiếu và uy tín với ngân hàng, đối tác, khách hàng... Theo Viện Doanh nghiệp Gia đình (Family Business Institute), vì những xung đột này, chỉ có 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ hai và 12% kéo dài đến thế hệ thứ ba, chưa đầy 3% truyền được đến thế hệ thứ 4.

Tại Việt Nam, đã xuất hiện nhiều dấu hiệu rạn nứt trong mô hình kinh tế gia đình. Không ít vụ tranh chấp tài sản, thương hiệu khi ly hôn xảy ra và trở thành tranh chấp nội bộ của nhiều công ty gia đình. Ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, lại lo ngại về khủng hoảng quản trị doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam. Cụ thể là vấn đề quản trị doanh nghiệp gia đình không tốt dẫn đến gây mâu thuẫn nội bộ. Ông Hiếu dẫn chứng về một thương hiệu cà phê phát triển rất tốt, nhưng khi xảy ra mâu thuẫn trong gia đình đã dẫn đến mâu thuẫn trong công ty.

Bài toán chuyển giao quyền lực

Doanh nghiệp gia đình vẫn là xu thế của thời đại hiện nay, không chỉ tại các nước châu Á mà trên cả thế giới. McKinsey dự báo đến năm 2025, thêm 4.000 chủ doanh nghiệp gia đình tạo doanh số khoảng 1 tỉ USD. Theo đó, các công ty gia đình tại những nền kinh tế đang phát triển có thể chiếm 40% các công ty lớn nhất thế giới, so với con số 15% trong năm 2010.

Lợi thế lớn nhất của các doanh nghiệp này chính là sự gắn kết giữa các cấp lãnh đạo vì phần lớn họ là những thành viên trong gia đình. Đặc biệt, việc hầu như không có tình trạng nghỉ việc ở cấp quản lý là một tiêu chí lý tưởng mà hầu như chỉ doanh nghiệp gia đình mới có được. Sự khác nhau duy nhất giữa các doanh nghiệp này là hệ tư tưởng kinh doanh. Một số doanh nghiệp cảm thấy hài lòng với việc chỉ phát triển trong nước, trong khi một số khác lại có tham vọng vươn đến thị trường khu vực và toàn cầu.

Tuy nhiên, vẫn tồn tại bài toán mà mọi doanh nghiệp gia đình đều phải đối mặt, đó là chuyển giao quyền lãnh đạo theo mong muốn của người sáng lập và chủ sở hữu doanh nghiệp. Theo một khảo sát trên toàn thế giới của PwC, sẽ có 16.000 tỉ USD được chuyển giao bởi các doanh nghiệp gia đình trong vòng 30 năm tới, 40% sẽ chuyển giao sang thế hệ kế thừa trong vòng 5 năm nữa. Tuy nhiên, chỉ có 12% chuyển giao được đến thế hệ thứ 3, thường là do các vấn đề nội bộ.

Theo ông Simon Matthews, Tổng Giám đốc ManpowerGroup Thái Lan, Việt Nam và Trung Đông, vấn đề nằm ở hệ tư tưởng của các thành viên trong gia đình. Thế hệ thứ nhất, người thành lập doanh nghiệp có thể thành công nhưng không nghĩ đến việc lên kế hoạch chuyển giao cho thế hệ thứ 2 trong khi thế hệ tiếp nối có thể không có đầy đủ kỹ năng lãnh đạo cần thiết. Thế nên, để có thể chuyển giao lãnh đạo thành công, chủ sở hữu doanh nghiệp cần một lộ trình chi tiết và rất cẩn thận. Tại Thái Lan, đa phần các doanh nghiệp Thái Lan chỉ có thể chuyển giao tối đa đến thế hệ thứ 3. Các nước trong khu vực Đông Nam Á cũng đối mặt với thực trạng này.

Một ví dụ điển hình là Công ty Biti’s của vợ chồng ông Vưu Khải Thành với lịch sử phát triển qua hơn 1/4 thế kỷ dưới mô hình quản trị gia đình. Đến nay, vấn đề tìm người chuyển giao quyền lãnh đạo đang trở nên cấp thiết. Để tìm ra người chuyển giao, vợ chồng ông đã đầu tư cho 3 người con đi du học để tiếp thu kỹ năng quản lý của các nước phát triển. Hai người con gái lớn của ông đã tốt nghiệp và trở về nước đảm nhiệm những vị trí chủ chốt trong Công ty. Không dừng lại ở đó, vợ chồng ông Vưu vẫn theo dõi và đánh giá khả năng lãnh đạo của con mình. Tuy nhiên, ông bà vẫn có kế hoạch dự phòng tìm người khác đảm trách vị trí lãnh đạo trong trường hợp cần thiết.

Vậy khi nào chủ doanh nghiệp gia đình nên chuyển giao quyền lực? Và chuyển giao như thế nào? “Câu trả lời là ngay khi người chủ doanh nghiệp nhận thấy thế hệ tiếp theo đã đủ sức lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp và cần phải có lộ trình cụ thể cho việc chuyển giao. Nhưng thực tế thường không lý tưởng như vậy”, ông Simon Matthews cho biết.

Ông lấy ví dụ về một doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu tại Ấn Độ cần tìm một nhà tư vấn chuyển giao quyền lãnh đạo càng sớm càng tốt. Sau khi làm việc với ManpowerGroup tại Ấn Độ, doanh nghiệp này đã được làm rõ các nhu cầu cụ thể: Một thế hệ lãnh đạo vững mạnh, xây dựng cơ cấu tổ chức để phát triển bền vững, xây dựng kỹ năng cho các lãnh đạo trọng yếu và kế hoạch kế thừa ở những vị trí quan trọng. Từ đó, nhà tư vấn đã tập trung hướng dẫn và cung cấp hệ thống đánh giá doanh nghiệp để xác định ưu điểm cũng như lĩnh vực phát triển của từng cá nhân. Trao đổi hướng phát triển dựa trên kết quả đánh giá là một bước quan trọng, đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa doanh nghiệp và nhà tư vấn. Bên cạnh đó, các vị trí chủ chốt cần được lên kế hoạch đào tạo riêng và lâu dài theo lộ trình: học hỏi lý thuyết, thực hành theo dự án và đào tạo cấp cao.

Đáng chú ý là các dự án thực hành phải mang tính thực tế, có tiềm năng kinh doanh lớn và đóng góp được vào sự phát triển của doanh nghiệp. Kế hoạch này cần được triển khai nghiêm ngặt để có thể tạo ra lực lượng lãnh đạo từ trong gia đình. Thiết lập một doanh nghiệp đã khó, duy trì được qua các thế hệ lại càng khó hơn. Tuy nhiên, điều này không phải là không thể. Một hãng rượu nổi tiếng của Ý có lịch sử “cha truyền con nối” đến 26 thế hệ. Tiêu chí kế thừa của doanh nghiệp này luôn là mạnh dạn trong quản lý và đôi khi phải đưa ra những quyết định mang tính cải tiến nhưng vẫn tôn trọng truyền thống của nơi họ kinh doanh.

Đối với kỷ nguyên 4.0, cuộc cách mạng công nghệ đã chuyển biến thành cuộc cách mạng kỹ năng, trong đó khả năng học hỏi chính là yếu tố quyết định thành công của cá nhân cũng như doanh nghiệp. Theo nghiên cứu cuộc cách mạng kỹ năng của ManpowerGroup, có đến 64% các doanh nghiệp dự kiến sẽ không thay đổi số lượng nhân viên, trong đó có đến 74% sẽ tự đào tạo nội bộ, 62% sẽ tìm hướng đào tạo từ bên ngoài và 39% số doanh nghiệp dự kiến sẽ thuê chuyên gia đào tạo cho nhân viên hiện có của mình.

Thương hiệu nước mắm Liên Thành đã có hơn 100 năm. Ảnh: Sơn Phạm

“Vì vậy, đối với các doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, người lãnh đạo cần phải có kế hoạch và lộ trình phát triển cụ thể, lâu dài để tìm hiểu khả năng học hỏi, từ đó phát triển khả năng lãnh đạo của người trong nội bộ gia đình/doanh nghiệp”, ông Simon Matthews cho biết. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nào chưa lên kế hoạch cụ thể nhưng đã đến lúc cần chuyển giao do người lãnh đạo đến tuổi nghỉ hưu, nên nhờ đến sự trợ giúp từ các nhà tư vấn chuyên nghiệp. Các nhà tư vấn sẽ đánh giá năng lực của những thành viên trong gia đình, đưa ra phương hướng phát triển dựa trên điểm mạnh và khả năng lĩnh hội của họ và giúp doanh nghiệp thiết lập một lộ trình hiệu quả nhất có thể để đào tạo, huấn luyện người kế thừa. Các doanh nghiệp cũng có thể áp dụng giải pháp thuê CEO từ bên ngoài, nhưng mức độ rủi ro lại cao vì không phải là thành viên trong gia đình.

Bà Đinh Thị Quỳnh Vân, Tổng Giám đốc Công ty PwC Việt Nam, cho biết, doanh nghiệp Việt Nam theo mô hình quản lý gia đình nên học hỏi kinh nghiệm trên thế giới về xây dựng bộ quy tắc ứng xử trong gia đình. Điều này sẽ giúp đảm bảo ai tham gia điều hành hay không tham gia điều hành, vấn đề thừa kế cũng được chỉ định rất rõ ràng. Bà Đoàn Thị Thu Nga, Giám đốc Công ty Luật Lawpro, cho biết, nếu thiết lập được quy định rõ ràng ngay từ đầu sẽ hạn chế được những rủi ro cho doanh nghiệp sau này

Ngọc Thủy - Lan Anh - Simon Matthews(*)
 (*) Tổng Giám đốc ManpowerGroup tại Thái Lan, Việt Nam và Trung Đông
Nguồn: Nhipcaudautu.vn

Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Kido

Trong buổi hội thảo mới đây do Hội Doanh nhân Trẻ TP.HCM (YBA) tổ chức, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Kido, lưu ý: “Khủng hoảng là điều các doanh nghiệp sẽ không thể tránh khỏi trong tất cả các giai đoạn hoạt động. Đáng sợ hơn, nếu xử lý không đúng cách, khủng hoảng có thể đẩy doanh nghiệp vào chỗ tan rã, đóng cửa”.

Ở giai đoạn đầu khi công ty mới hoạt động, theo ông Trần Kim Thành, khủng hoảng thường đến từ các yếu tố như sản phẩm, thị trường. Nếu lãnh đạo công ty nghiên cứu, tham gia vào lĩnh vực còn nhiều tiềm năng, tạo ra những sản phẩm/dịch vụ phù hợp thị hiếu, tìm cách bán được hàng, kiểm soát chi phí... thì khủng hoảng ở giai đoạn này sẽ qua đi. Nhưng muốn đi xa hơn và phát triển lâu bền, các công ty phải cố gắng chiếm lĩnh thị trường. Nếu không chiếm lĩnh được cả thị trường rộng lớn thì ít nhất phải là vua ở một ngách nhỏ nào đó.

Đây là một thách thức rất lớn nhưng không nan giải bằng thách thức ở giai đoạn kế tiếp. Sau khi công ty đã có được thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận như đề ra, câu hỏi “Ai sẽ là người định hướng?” trở nên cấp bách. Nếu nhóm sáng lập không thể ngồi lại, cùng nhất trí với nhau về việc phân quyền, dựa trên khả năng và chọn lựa của từng người thì khủng hoảng sẽ không thể giải quyết. Ông Trần Kim Thành đã thấy, rất nhiều công ty chết ở điểm này. Khi quyền lực chồng chéo và mâu thuẫn, bộ máy hoạt động sẽ rơi vào khó khăn. Những đụng chạm, sứt mẻ trong tình bằng hữu (bạn bè cùng lập công ty), gia quyến (công ty gia đình) nảy sinh từ đây cũng dễ gây chia rẽ nội bộ, đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn tiếp theo, tức khi công ty đã phát triển ở một quy mô khá lớn và ban lãnh đạo công ty không thể kiểm soát được hoạt động, đó là lúc các công ty đối mặt với khủng hoảng quy trình, hệ thống và phân việc. Nếu khắc phục được, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được hoạt động và tránh được phần nào tình trạng mỗi phòng ban là một ốc đảo.

Khi đạt đến tốc độ tăng trưởng nhanh và ngày càng phình to, với hàng trăm thậm chí hàng ngàn lao động, với hàng chục công ty con và rất nhiều bộ phận, công ty sẽ dễ rơi vào tình trạng cồng kềnh, xơ cứng. Khi ấy, bài toán ở doanh nghiệp là làm sao trở lại linh hoạt như một công ty nhỏ? Như Kido đã phải thuê tư vấn nước ngoài để cơ cấu lại bộ máy và từ năm 2013, Kido bắt đầu áp dụng mô hình hoạt động theo các SUB (đơn vị kinh doanh chiến lược) cũng như quản lý điều hành qua các khối (thị trường, sản xuất, dịch vụ - hỗ trợ)...