(Lanh dao)

Người lãnh đạo không phải là chuyên gia trong mọi lĩnh vực, mà là người có năng lực kết nối thành viên trong tổ chức, thấu hiểu nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát triển sự nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung.

Những nhà lãnh đạo tài ba luôn biết lựa chọn nhân tài để phục vụ họ. Nhưng giả sử bạn không phải là một trong số đó, mà là một nhà quản lý cấp trung. Làm sao bạn có thể quản lý những người có giàu kinh nghiệm hơn, hoặc nhiều kiến thức hơn bản thân?

Việc được bổ nhiệm vào một vị trí đảm đương nhiều lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn có thể là điểm khởi đầu của một quãng thời gian căng thẳng. Nhân viên của bạn có thể hỏi những vấn đề mà bạn không biết câu trả lời hoặc không hoàn toàn hiểu về lĩnh vực đó. “Khi bạn là chuyên gia, bạn biết rõ giá trị của mình trong tổ chức”, Wanda Wallace - Giám đốc điều hành hãng Leadership Forum nhận định.

Tuy nhiên trong trường hợp ngược lại, bạn sẽ luôn tự hỏi: Giá trị của mình là gì? Trả lời câu hỏi này đòi hỏi có một sự thay đổi trong tư duy. “Vai trò của bạn không đơn thuần là một người cống hiến đơn lẻ”, Linda Hill - giáo sư tại trường Kinh doanh Harvard chia sẻ.

Nhà lãnh đạo là người biết kết nối và thấu hiểu nhân viên. Ảnh: Actioncoach

Bà định nghĩa công việc của người lãnh đạo chính là quản lý những người giỏi hơn, có nhiều kinh nghiệm, năng động và giàu chuyên môn hơn. Điều này, theo bà Linda, có thể khiến bạn cảm thấy thực sự bối rối lúc đầu, nhưng tương lai rạng rỡ đang chờ đợi bạn phía trước.

“Những nấc thang sự nghiệp càng cao đòi hỏi khả năng ra quyết định đối với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bạn càng lớn”, nhà tâm lý học tổ chức Roger Schwarz -  đánh giá. Ông  cũng cho rằng, đây chính là thời điểm bạn đang thăng tiến. Sau đây là những lời khuyên giúp quá trình chuyển giao trở nên mượt mà nhất có thể.

Đối mặt với nỗi sợ hãi

Sợ hãi và cảm giác không an toàn là những cảm xúc thường thấy khi quản lý những nhân viên chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm. “Kinh doanh là cảm tính”, Wallace nhận định. Bà cho rằng việc lãnh đạo một nhóm mà ai cũng thạo việc hơn bạn là một điều đáng sợ.

Theo Schwarz, điều đầu tiên bạn phải tìm hiểu đó là xem xét liệu rằng nỗi sợ hãi đó bắt nguồn từ thực tế.  Schwarz nói: “Nếu không ai có phản hồi tiêu cực với bản thân, bạn phải nhìn lại mình và tự hỏi: Nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu?”

Hill đồng ý với nhận định trên và cho rằng việc trốn tránh sự sợ hãi dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất bạn sẽ để lộ những căng thẳng, thứ hai sự không thoải mái sẽ khiến bạn có xu hướng bỏ mặc những nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

Tìm kiếm lời khuyên từ những bậc thầy

Hãy ra ngoài và tìm kiếm sự giúp đỡ từ những người khác, có thể là những nhà quản lý đã từng trong trạng thái tương tự. Bà Wallace cho rằng việc chia sẻ với bạn bè, với lãnh đạo cấp cao hơn, và với những nhà thông thái về cảm giác lo lắng thiếu năng lực sẽ giúp bạn bớt cô đơn, và có những ý tưởng để giải quyết vấn đề.

Theo Schwarz, thẳng thắn chia sẻ những bối rối với sếp của bạn là một việc nên làm. Ông khuyến nghị những nhà quản lý lúc này nên chia sẻ những sự lo lắng và hỏi lãnh đạo cấp trên về những lý do được bổ nhiệm. Theo ông, đây không phải là việc đi tìm sự tán thưởng mà là nhìn nhận lại những điểm mạnh và phát triển khả năng thấu hiểu vấn đề.

Cập nhật thông tin

Trong một doanh nghiệp truyền thống, nhà quản lý là người chỉ đạo và nhân viên thụ động lắng nghe, làm theo những gì sai khiến. Nhưng ngày nay, theo Schwaz, học hỏi là quá trình hai chiều. Schwarz cho rằng lãnh đạo ngày nay cần phải chủ động thể hiện sự học hỏi từ nhân viên. “Bạn không cần phải là một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần biết vừa đủ để phát hiện ra vấn đề đang nằm ở đâu”, Wallace nhấn mạnh.

Bà đề nghị rằng nhà quản lý lúc này cần tăng cường giao tiếp với nhân viên qua cuộc họp thường ngày, và đưa ra nhiều câu hỏi “ngu ngốc” để phát hiện ra điều gì đang khiến nhân viên lo lắng và họ đang gặp phải vấn đề gì. “Việc thấu hiểu, và nhìn nhận những thành quả của nhân viên sẽ có tác dụng rất lớn thúc đẩy họ làm việc” – bà khẳng định.

Đương đầu với thách thức

Nếu những thành viên trong nhóm trực tiếp hoặc gián tiếp bày tỏ quan ngại về khả năng, năng lực của bạn, tốt nhất bạn nên chủ động đương đầu với thách thức này. Theo Schwarz, bạn nên tiếp cận một cách cởi mở và chân thành, thừa nhận điểm yếu.

Schwart khuyến nghị bạn nên nói: “Tôi biết rằng anh có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn, và tôi cũng thấu hiểu được những mối lo lắng này”, thay vì bảo vệ cái tôi và giữ thể diện. Nhiệm vụ của bạn, theo giáo sư Linda Hill, là làm việc cùng nhân viên và hỗ trợ họ.

Tăng thêm giá trị

Theo Wallace, có lẽ điều quan trọng để nhà quản lý tăng tín nhiệm của mình là chứng minh được giá trị của anh ta trong nhóm. Điều đó thể hiện qua việc “bạn kết nối thành viên lại như thế nào”, “bạn tận dụng mạng lưới của mình hiệu quả ra sao để hoàn thành công việc”…

Giáo sư Linda Hill cho rằng nhà quản lý nên thể hiện mong muốn được giúp nhân viên tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ. Những câu hỏi như: “Anh muốn đi đâu”, “Anh muốn tôi giúp đỡ anh như thế nào?” rất hữu ích.

Schwarz cho rằng trong trường hợp này, bạn không cần phải là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm, bạn chỉ cần trở thành một người biết giúp người khác phát triển.

Thể hiện sự tự tin nhưng không nên thái quá

Có thể trong những trường hợp khó khăn, bạn vẫn phải thể hiện một sự tự tin nhất định. Tất nhiên, theo Wallace, bạn cần phải giữ cân bằng. Nếu bạn tự tin thái quá, mọi người sẽ không tin bạn, và xem sếp của mình là kẻ ngạo mạn. Ngược lại, nếu không tự tin, và sợ sệt, mọi người sẽ không tin tưởng bạn. Không có công thức tuyệt diệu nào hơn là biết bình tĩnh và nhìn nhận vấn đề nghiêm túc.