(Kinh doanh)

Trong ngành công nghiệp xa xỉ phẩm, các tập đoàn phải có được quy mô càng lớn càng tốt.

 

Bạn có thể kỳ vọng trụ sở của LVMH ở Đại lộ Montaigne (Paris) sẽ là nơi trưng bày tất cả các thương hiệu cao cấp mà hãng đang sở hữu, từ Sephora (mỹ phẩm) đến Moët & Chandon (rượu sâmpanh). Đúng là LVMH có trưng bày một số sản phẩm trong một bảo tàng nhỏ ở chính sảnh của tòa nhà này. Tuy nhiên, trên tầng 9, nơi ngài Arnault cai quản đế chế xa xỉ của ông, chỉ có duy nhất 1 thương hiệu xuất hiện: Louis Vuitton. Hai bức tranh có chữ L và V lồng vào nhau của họa sĩ Takashi Murakami được treo đối diện bàn lễ tân, bên cạnh đó là những chiếc túi xách được xếp thành hình một kim tự tháp nhỏ.

Cách trang trí ở đây toát lên một số điều về LVMH. Louis Vuitton là thương hiệu lớn nhất của tập đoàn, đóng góp gần 1/3 doanh thu và một nửa lợi nhuận. Louis Vuitton là thứ được nhiều người biết đến, và thương hiệu này thường có công khai phá các thị trường mới. Cửa hàng Louis Vuitton đầu tiên được mở ra ở Trung Quốc vào năm 1992 và Arnault đã tuyên bố rằng “đây là thương hiệu số 1 thế giới và sẽ mãi mãi như vậy”.

Những người chỉ trích ngành công nghiệp xa xỉ cho rằng những miếng vải được gắn thêm logo và bán hàng giá hàng trăm nghìn USD chỉ là hàng hóa chứ không phải là đồ xa xỉ. “Đừng nói rằng đó là một thương hiệu xa xỉ nếu tất cả mọi người trên hành tinh này có thể mua được sản phẩm của bạn”, Barbara Coignet – chuyên gia đến từ 1.618, một tổ chức ủng hộ ngành công nghiệp xa xỉ phẩm, nói. Theo ông, những lầm tưởng lan sang cả các công ty đại chúng sở hữu nhiều thương hiệu như LVMH, Kering và Swatch.

“Xa xỉ thực sự đang bị lu mờ bởi những tập đoàn lớn”, Lapo Elkann – một doanh nhân người Italy đã nói như vậy trong buổi hội thảo được tổ chức bởi Financial Times. “Họ cố tình tiêu chuẩn hóa tính thẩm mỹ của các thương hiệu để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho các cổ đông.

Tuy nhiên, công ty mẹ - con không phải là mô hình duy nhất thành công. Chanel thuộc về gia tộc Wertheimer huyền bí, Hermès dù là công ty đại chúng nhưng được quản lý bởi gia đình đã sáng lập ra nó. Cả hai đều đã tránh được những chỉ trích.

 

Trong khi đó những công ty non trẻ thường cố gắng giữ khoảng cách với các tập đoàn lớn bằng cách chuyển sang các nhà đầu tư vốn cổ phần tư nhân hoặc đứng độc lập. Các thương hiệu của Anh “rất ngại tiếp nhận những khoản đầu tư từ bên ngoài, Michelle Emmerson, CEO của Walpole (hiệp hội các doanh nghiệp xa xỉ của nước Anh) nhận xét.

Arnault – ông chủ có giọng nói nhỏ nhẹ của LVMH – đã trở thành người đàn ông giàu nhất nước Pháp bằng cách vượt qua những lực cản này. Ông bắt đầu bước chân vào ngành công nghiệp xa xỉ năm 1984, khi tiếp quản thương hiệu nổi tiếng Dior khi nó bên bờ phá sản. Một vài năm sau đó, ông giành quyền kiểm soát Louis Vuitton từ Henry Recamier – người đã kết hôn với một thành viên của gia đình sáng lập và mở rộng thương hiệu này từ hai cửa hàng bé nhỏ thành mạng lười gồm 125 cửa hàng.

Các thương hiệu khác, như Céline và Givenchy, đều lần lượt rơi vào túi của Arnault. Với Dior và Louis Vuitton, ông vua hàng hiệu Arnault đã lấy lại cả hoạt động sản xuất và phân phối từ tay các công ty nhượng quyền để đem chúng trở về với gốc gác.

Năm 1999, ông để thua trong cuộc chiến giành quyền kiểm soát Gucci. Năm 2010 vụ việc vỡ lở rằng Arnault đã gian lận khi thâu tóm cổ phần ở Hermès. Ông giải thích rằng ông chỉ đơn thuần quan tâm đến tài chính và cũng đã đồng ý phân phối số cổ phần đó cho các nhà đầu tư của LVMH, đem đến cho các cổ đông (và tất nhiên là cả bản thân ông) khoản lợi nhuận lớn. Hélène Le Blanc, một chuyên gia trong ngành xa xỉ phẩm – nhận xét rằng Arnault chưa bao giờ gặp một thương hiệu mà ông không muốn khiến nó lớn mạnh hơn.

Có rất nhiều lý do thỏa đáng để tìm kiếm sự to lớn đối với cả các thương hiệu và những công ty sở hữu chúng. Các tập đoàn đại chúng ở châu Âu đã mở rộng thị phần từ mức 39% lên 42% sau 5 năm, trong khi của các công ty độc lập giảm từ 50% xuống còn 43%. Mỉa mai thay, xa xỉ là ngành hưởng lợi từ quy mô. Tập đoàn Swatch thống trị thị trường đồng hồ Thụy Sĩ (với 45% thị phần) một phần là bởi ngành này cần những khoản đầu tư lớn và chi phí cố định cao. Mỹ phẩm là phần đòi hỏi nhiều công nghệ cao nhất trong ngành xa xỉ, và quá trình phân phối cũng phức tạp như việc rửa một món trang sức. Bởi vậy hầu hết các thương hiệu thường giao mảng này cho những công ty chuyên nghiệp như L’Oréal and Procter & Gamble.

 

Đối với những sản phẩm không đòi hỏi công nghệ cao và chi phí có mức độ biến động cao như túi xách và quần áo, lợi thế về quy mô sẽ nằm ở khâu bán lẻ và marketing. Số tiền trả trước để mở một cửa hàng ở phố Bond của London có thể lên tới 10 triệu bảng (tức 16 triệu USD), còn phí thuê hàng năm sẽ lên tới 1 triệu bảng. Một thương hiệu lớn hoặc thuộc về một thương hiệu có tập đoàn lớn chống lưng có thể chờ đợi để đạt điểm hòa vốn, còn những thương hiệu nhỏ có thể rơi vào cảnh phá sản nếu hàng bán chậm. Để đảm bảo có được những chỗ đẹp trong các trung tâm thương mại, các thương hiệu cũng phải đủ lớn.

Một điều quan trọng không kém là các thương hiệu phải có được mối liên kết với các nhà xuất bản đứng sau những tạp chí lừng danh và những người đi tiên phong trong các xu hướng thịnh hàhn trên blog, video và Instagram. Số tiền chi vào các hoạt động truyền thông sẽ tỷ lệ thuận với lượng người đến cửa hàng, vì thế càng hãng lớn lại càng có lợi thế. Hầu hết các công ty lớn trở thành nhà phân phối của chính mình, nhờ đó có lợi nhuận thặng dư lớn hơn. Về mặt này Louis Vuitton là người dẫn đầu: hoạt động bán hàng được thực hiện qua mạng lưới gồm 462 điểm thuộc sở hữu của chính nó.

Theo lý thuyết thì các tập đoàn lớn sẽ giúp những thương hiệu nhỏ hơn tăng trưởng nhanh hơn sau khi sáp nhập. Sau khi về với Kering, Bottega Veneta (công ty nổi tiếng với túi xách và giày da) đã từ một thương hiệu được ít người biết đến trở thành công ty có doanh thu hơn 1 tỷ euro. Kering đã khuyến khích nhà thiết kế thời trang Christopher Kane mở cửa hàng của chính mình và hướng dẫrn Brioni của Italy chuyển từ mảng thời trang nữ sang phụ kiện và giày dép dành cho nam giới.

Ngài Arnault tin rằng bí quyết thành công của LVMH là có thể tuyển được những nhà quản lý xuất sắc. Ở các công ty nhỏ, những ngôi sao sáng nhanh chóng bị khóa chặt, còn ở LVMH anh ta có thể chuyển từ quần áo sang trang sức và cả rượu. Điểm quan trọng nhất mà LVMH tìm kiếm ở nhân viên là khả năng sáng tạo một cách có lý trí.

Tuy nhiên đôi lúc sẽ có thứ tuột khỏi tầm tay. Các tập đoàn lớn hướng đến mục tiêu tối đa hóa tăng trưởng lợi nhuận, nhưng quá nhiều hoặc đi sai hướng có thể làm hỏng cả một thương hiệu. Năm 2004, Gucci tự đặt ra mục tiêu tăng gấp đôi doanh thu chỉ trong 8 năm. Để đạt được điều này, hãng đã sản xuất ra lượng túi nhiều hơn so với mức được cho là lành mạnh đối với thương hiệu.

Mánh khóe ở đây là phải đánh bóng tên tuổi của thương hiệu và sau đó thổi vẻ lấp lánh vào một loạt sản phẩm mà phải đủ khéo léo để không làm mất đi sự bóng bẩy. Gần đây Hermes và Chanel đã làm tốt hơn các thương hiệu lớn. Không phải vì chúng nhỏ: Hermes có 315 cửa hàng và doanh thu 3,8 tỷ euro, trong khi Chanel có doanh thu tương đương 3/4 doanh thu của Louis Vuitton. Tuy nhiên, cả hai đã xuất sắc trong việc kết hợp hài hòa hai yếu tố xa xỉ và vừa tầm.

Hermes đã bỏ đói thị trường. Khách hàng phải đợi 6 tháng hoặc hơn để có thể mua được những sản phẩm nổi tiếng nhất là túi Kelly và Birkin (mỗi chiếc được làm hoàn toàn thủ công, bởi 1 người thợ duy nhất). Mặc dù Hermes làm khoảng 70.000 túi Birkin mỗi năm, giá trên thị trường thứ cấp có thể cao hơn 50% giá bán lẻ.

Tăng trưởng của Hermes có thể bị giới hạn bởi các vật liệu chất lượng cao khá khan hiếm và những chiếc túi phải được làm thủ công. Thợ của Hermes phải mất 2 năm đào tạo. Hermes bán rất nhiều thứ rẻ tiền hơn, như ví, khăn quàng cổ và khăn tắm. Tuy nhiên, với 500 euro bạn chỉ mua được một chiếc khăn choàng đắt tiền chứ không phải một chiếc túi xách rẻ tiền.

Chanel sẽ không bán một chiếc túi có giá dưới 2.000 euro nhưng vẫn tung ra hàng triệu thỏi son có giá 30 euro.

Mới đây LVMH và Kering đều đã “đánh bóng” những thương hiệu mới nhất. Kể từ sau một đợt rà soát chiến lược năm 2010, Gucci đã giảm lượng túi xách rẻ nhất từ 1/3 xuống chỉ còn 5% tổng số. Về phần mình, Arnault thông báo “điều chỉnh chiến lược” trong đó giảm bớt việc mở cửa hàng mới và tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm làm bằng da.

Những động thái này khiến các ông lớn bị chững lại và tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thương hiệu nhỏ. Tuy nhiên, chúng còn lâu mới có thể vượt qua Louis Vuitton. “Năm 1989, mọi người nói rằng Louis Vuitton đã quá lớn. Giờ đây nó đã lớn gấp 10 lần”, Arnault nói.