Sau 6 lần hẹn mới gặp được ông đúng dịp kỷ niệm 40 năm Ngày Báo chí Cách mạng Việt Nam, hỏi nhỏ: "Hình như ông... ngại tiếp xúc với báo chí?", ông bộc bạch: "Một phần do công việc bận rộn, phần khác là thời gian qua chưa có gì mới. Nhưng nói thật, tôi cũng hơi... ngại báo chí phỏng vấn".
 

Chủ tịch BMC: Càng cam go, càng phải tỉnh táo

* Ông có thể cho biết lý do vì sao ông ngại?

- Thật ra, bản thân tôi cũng như các doanh nghiệp (DN) đều không ngại trao đổi hay cung cấp thông tin cho báo chí, bởi nhờ báo chí truyền thông mà DN kinh doanh hiệu quả hơn. Đặc biệt, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, những thông tin kịp thời cũng như những bài báo khích lệ khiến người làm kinh doanh được động viên và tinh thần phấn chấn lên rất nhiều.

Tuy nhiên, cũng có trường hợp khi DN cung cấp thông tin thì cái hay không được nêu, còn cái dở lại được phản ánh không khách quan. Vì vậy, theo tôi, điều quan trọng ở người làm báo là cái tâm và cái tâm ấy phải được thể hiện ở tinh thần trách nhiệm. Khi tiếp cận một vụ việc, một thông tin cần phải nhận định một cách tỉnh táo và không để bị chi phối bởi bất cứ yếu tố nào.

Mỗi bài báo trước khi đăng cần kiểm tra kỹ để đảm bảo độ trung thực, bởi chỉ cần một thông tin hoặc một câu nói của DN được thuật lại không chính xác sẽ khiến dư luận có cái nhìn không đúng về DN, làm DN thêm vất vả mà không có cơ hội giải thích, hoặc nếu có thì "chờ được vạ, má đã sưng".

* Ông vừa nói đến cái tâm của người làm báo, vậy theo ông, chữ "tâm" có quan trọng đối với DN và người lãnh đạo DN?

- Theo tôi, tiền bạc chỉ là phương tiện, cái tâm mới chính là nền tảng giúp DN đi đến thành công bền vững. Xét cho cùng, mục tiêu của người kinh doanh ngoài doanh số còn là sự yêu quý, kính trọng của mọi người, của xã hội dành cho mình, đó mới là đích đến cuối cùng.

* Những năm kinh tế khó khăn, BMC cũng có vẻ im ắng, nếu chỉ an phận ở mảng "nhận thầu, làm công ăn lương", không lấn sân sang bất động sản, khách sạn..., có lẽ BMC sẽ tốt hơn, ông có nghĩ vậy?

- Kinh tế khó khăn kéo theo DN bị ảnh hưởng, hoạt động chững lại cũng là chuyện bình thường. BMC tham gia lĩnh vực bất động sản khi giá thị trường đang sụt tới đáy và dù chúng tôi không có đội ngũ bán hàng nhưng các dự án của BMC không hề gặp khó khăn về tiến độ hay bị tồn đọng (chỉ tồn những căn hộ đang hoàn thiện phần thô, chuẩn bị bán).

Lý do là các dự án của BMC chủ yếu do người mua truyền miệng, giá phải chăng, xây dựng đàng hoàng và đa số khách hàng mua để ở vì đánh giá căn hộ chất lượng tốt, vị trí phù hợp.

Song, lợi thế lớn nhất là chúng tôi có kinh nghiệm trong xây lắp, với vai trò vừa là nhà đầu tư, vừa trực tiếp xây dựng nên tính toán sít sao đến từng hạng mục, vật liệu thừa được tận dụng hết, thiết bị thi công được khấu hao liên tục, điều chuyển nhân công linh hoạt.

Bên cạnh đó, BMC cũng đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu nên tự cung, tự cấp, nhờ đó mà các dự án của BMC có giá thành cạnh tranh, không bị áp lực về vốn, về tiến độ thi công.

Hiện nay, khi bất động sản nóng lên, chúng tôi vẫn có đủ nguồn vốn dự phòng để tiếp tục thực hiện và hoàn thiện nhiều dự án cho năm tới như: dự án ngã tư Ga Vinh (Nghệ An), dự án cao ốc căn hộ 136 Hàm Tử, Q.5, TP.HCM cũ (bây giờ là Võ Văn Kiệt), dự án 787 Lũy Bán Bích, Q. Tân Phú. Bên cạnh đó là nhiều dự án căn hộ mới đang được BMC chuẩn bị thực hiện sau khi giải phóng xong mặt bằng và đã có nhiều đối tác như Lotte, Saigon Co.op đăng ký vị trí tại dự án.

Riêng ý kiến cho rằng BMC lấn sân sang bất động sản, khách sạn, hướng tới hoạt động đa ngành là sai lầm, vì mục tiêu chính của chúng tôi vẫn là nhận thầu, xây lắp. Sở dĩ chúng tôi tham gia lĩnh vực bất động sản, khách sạn vì các ngành nghề này ngoài hỗ trợ, tương tác với nhau còn là các lĩnh vực kinh doanh hiệu quả do nhu cầu còn lớn.

Ví dụ, những năm qua bất động sản đóng băng, nhờ có khách sạn, vật liệu xây dựng..., chúng tôi đã lấy ngắn nuôi dài. Đơn cử, các khách sạn BMC Hà Tĩnh, Thăng Long (Quảng Ninh), khách sạn Ngọc Hồi (Kon Tum) đều đạt bình quân công suất phòng đến 70%, khách sạn BMC Thanh Hóa cũng đã đưa vào khai thác.

Đặc biệt, tòa nhà phức hợp Plaza BMC Hà Tĩnh với nhiều công năng sử dụng như: khách sạn, phòng họp, mặt bằng thương mại, siêu thị, ngân hàng, dịch vụ ăn uống, nhà hàng tiệc cưới, rạp chiếu phim 3D... đã mang lại hiệu quả kinh doanh rất lớn. Nhờ vậy, BMC vẫn nuôi được quân và phát triển ổn định trong cơn khó của thị trường.

* Thế còn mảng bệnh viện, đây không phải là thế mạnh cũng như chuyên môn của BMC, đơn cử Bệnh viện Ngọc Linh tại TP.HCM vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn, vậy sao ông vẫn tiếp tục đầu tư thêm Bệnh viện Hà Tĩnh?

- Tôi là người làm kinh doanh nên thị trường cần cái nào thì tôi làm cái đó. Mấy năm trước, khi đang thi công dự án BMC Hà Tĩnh, chúng tôi chứng kiến cảnh người bệnh tử vong vì thiếu phương tiện y tế nên đã tài trợ một số phương tiện cấp cứu cho Bệnh viện Đa khoa Hà Tĩnh và thành lập Trung tâm Cấp cứu 115 Hà Tĩnh.

Trung tâm được trang bị đầy đủ các phương tiện thiết yếu cho nhu cầu cấp cứu bệnh nhân nội tỉnh và các tỉnh lân cận... Sau đó, thấy nhu cầu khám, chữa bệnh tại khu vực này rất lớn nên tôi quyết định đầu tư xây bệnh viện, mục đích trước mắt là để người dân vùng sâu, vùng xa không phải đi lên tỉnh chữa bệnh, sau nữa là giảm tải cho các bệnh viện tuyến tỉnh.

Riêng tại TP.HCM, nhu cầu khám, chữa bệnh cũng ngày càng tăng cao, tuy nhiên, phải xác định đây là lĩnh vực đầu tư lâu dài và sau khi bệnh viện hoạt động, nếu có nhà đầu tư nào muốn chuyển nhượng hoặc hợp tác để làm cho bệnh viện tốt hơn, tôi sẽ xem xét chọn phương án khả thi nhất, đây cũng là đóng góp thiết thực nhất cho cộng đồng.

Hiện tôi đang liên kết với Hệ thống Tiêm chủng PoTech để phục vụ bà con ở Hà Tĩnh, còn Bệnh viện Ngọc Linh ở TP.HCM sẽ là điểm tiêm chủng cho trẻ em.

* Nhưng trong các dự án BMC thực hiện, nghe nói cũng có dự án đang gặp khó do đánh giá sai nhu cầu thị trường?

- Đúng là một số dự án khu công nghiệp dù đã giải phóng mặt bằng, san lấp nhưng do kinh tế chưa phục hồi, DN còn khó khăn nên mặt bằng sản xuất trong khu công nghiệp chưa cho thuê được nhiều. Vì vậy chúng tôi cũng bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, chúng tôi không hề sai lầm khi đầu tư vào dự án khu công nghiệp vì nhu cầu mặt bằng sản xuất của DN trong những năm tới vẫn còn khá cao.

Ngay cả đầu tư vào các dự án bất động sản, dù có nhận định cho rằng thị trường đang thừa cung nhưng tôi vẫn thấy đây là hướng đi hiệu quả, bởi thực tế các dự án đạt chất lượng, giá phù hợp, vị trí tốt vẫn bán rất nhanh, chỉ khó ở việc chuyển giá đất sử dụng vì hiện giá quá cao.

Bên cạnh đó, ngoài tiền giải phóng mặt bằng, DN còn phải bỏ thêm một khoản tiền để hỗ trợ những hộ dân phải giải tỏa. Và cái khó nữa là chính sách cho bất động sản hiện vẫn chưa rõ ràng, ví dụ, các dự án của BMC dù được chính quyền tỉnh hỗ trợ nhưng vẫn đang gặp khó khăn do một vài hộ dân không chịu dời đi, đòi đền bù giá cao hơn.

Nếu mình khởi công cho kịp tiến độ thì sau này dự án hoạt động, họ sẽ o ép mình nữa. Còn nếu chấp nhận đền bù giá cao thì e rằng những người đã dời đi sẽ quay lại tạo sức ép, đòi thêm tiền đền bù, và nguy hiểm hơn là sẽ tạo ra tiền lệ xấu cho các dự án giải tỏa về sau.

Vì vậy, rất cần Nhà nước có chính sách hỗ trợ DN giải phóng mặt bằng. Song song đó, đơn giá từng khu vực cũng phải cụ thể, không nên để DN trực tiếp thỏa thuận với dân.

* Nhận chức Tổng giám đốc trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng, tiếp đến là BMC ngập trong nợ nần, thậm chí gần phá sản, ông đã có chiến lược như thế nào để vực dậy Công ty và rút ra bài học gì từ các chiến lược đó?

- Cả hai giai đoạn khó khăn, dù rất áp lực nhưng tôi không thể buông bỏ trách nhiệm, đầu óc lúc nào cũng căng ra để tìm giải pháp duy trì hoạt động của Công ty và đảm bảo công việc, cuộc sống cho hàng trăm con người.

Sau nhiều ngày vắt óc suy nghĩ, tôi chọn chiến lược "đánh du kích", làm từ những việc nhỏ nhất như mở cửa hàng bán vật liệu xây dựng, xuất khẩu dừa khô sang Trung Quốc đến làm đại lý thẻ cào Mobicard; rồi các thành viên trong Ban lãnh đạo chia nhau mỗi người mỗi hướng đi tìm dự án, công trình, nhận thi công tất cả các dự án lớn, nhỏ, xa, gần..., miễn là có việc để làm, có tiền để trả lương nhân viên.

Tiếp theo, chúng tôi phát triển chi nhánh tại các tỉnh, thành và giao trách nhiệm tự quản về hiệu suất, tiền lương, lãi, thu hồi vốn cho các giám đốc chi nhánh, khuyến khích các đơn vị cơ sở tự lập dự án đầu tư mới và sẵn sàng đầu tư cho cơ sở nếu có dự án khả thi.

Nhờ hướng đi đúng và cần mẫn như những con ong xây tổ, chúng tôi đã vượt qua bờ phá sản, bù đắp được những thất thoát trước đây và tạo đà đi lên.

Ở giai đoạn kinh tế khủng hoảng gần đây, do cơ chế thị trường và cạnh tranh nên khó khăn hơn giai đoạn trước gấp nhiều lần. Những năm trước, một dự án tung ra chỉ một ngày đã bán gần hết, còn thời điểm khó khăn, nhu cầu mua bất động sản chựng lại, cung lại vượt cầu, nên nếu bơm vốn vào dự án thì nhắm mắt một đêm đã phát sinh nợ nên đầu óc lúc nào cũng căng thẳng. Thời điểm này DN nào trường vốn, có uy tín và chiến lược kinh doanh linh hoạt, nhanh nhạy thì tồn tại.

Vì vậy, BMC cũng phải thay đổi chiến lược, thận trọng khi đầu tư, chọn lọc khi nhận dự án, nhất là năm 2009 - 2011, khi ngân hàng không cho vay đầu tư bất động sản, các dự án đang thi công bị ngưng trệ vì thiếu vốn, BMC đã đưa ra chiến lược huy động nguồn vốn "nội lực" từ mỗi cán bộ, nhân viên, người thân, khách hàng thân thiết. Nhờ nguồn tiền này, các dự án của BMC tiếp tục thực hiện đúng tiến độ và vượt qua cửa ải khó khăn.

Trải qua hai thời kỳ khó khăn, tôi ngẫm ra kinh doanh thì phải có lời, có lỗ, có lúc hanh thông, có khi bế tắc, song càng những lúc cam go, người lãnh đạo càng phải tỉnh táo, sáng suốt, đừng bao giờ để nhân viên thấy mình lo lắng, thay vào đó hãy mang lại cho họ niềm tin rằng "sau cơn mưa trời lại sáng", khơi dậy nhiệt huyết, sự đồng lòng để mọi người cùng chung tay đưa DN vượt qua khó khăn.

Bởi giữa cơn sóng to, chỉ cần một người trên thuyền chao đảo là cả con thuyền sẽ lật úp. Đó cũng chính là lý do tôi rất lạc quan, hay cười và cười rất tươi nữa là đằng khác.

* Có phải minh chứng cho thành công nhờ sự sáng suốt là việc ông chọn đầu tư dự án ở các tỉnh xa như Cần Thơ, Đắc Nông, Kon Tum, Đắk Lắk, Nghệ An, Nghệ Tĩnh, Quảng Ninh..., trong khi các DN khác lại đổ xô vào các dự án ở thành phố?

- Đứng trước nhiều áp lực, nếu người lãnh đạo thiếu bình tĩnh hay nóng vội sẽ dễ đưa ra quyết định sai lầm. Vì vậy, thời điểm nhiều DN, nhất là các DN bất động sản, liêu xiêu, phải vẫy vùng tìm lối thoát, có không ít DN bị phá sản vì nợ nần, tôi cũng lo, nhiều đêm đang ngủ chợt tỉnh giấc, nỗi lo ập đến và không sao chợp mắt được nữa, thế nhưng ngày mai vào Công ty, đứng trước hàng khối công việc ngổn ngang, tôi luôn nhủ lòng: Phải bình tĩnh!

Ai chẳng muốn chọn đầu tư dự án ở những vị trí "có giá” trong thành phố, nhưng nếu không biết lượng sức mà chen chân vào thì không những áp lực nhiều hơn mà hiệu quả kinh doanh chưa chắc đã xứng với công sức bỏ ra.

Trong khi đó, nếu chấp nhận về tỉnh, nhà đầu tư được chính quyền nhiệt tình đón chào và tạo điều kiện đầu tư thuận lợi ở những vị trí đắc địa thì sẽ mang lại hiệu quả sau 5 - 10 năm. Khi quyết định đầu tư vào dự án khách sạn ở Hà Tĩnh, nhiều người bảo tôi "dở hơi" nên mới đi đầu tư khách sạn ở một vị trí hoang vắng, xung quanh là núi rừng, dân cư thưa thớt.

Kết quả đã chứng minh tôi không "dở hơi" vì đâu phải tôi không tính toán hiệu quả kinh doanh trước khi bỏ ra hàng trăm tỷ đồng đầu tư. Mười năm vật lộn với biết bao cực nhọc, khó khăn, lặng lẽ nuốt từng giọt mồ hôi, nước mắt để đặt từng viên gạch cho dự án, giờ đây Trung tâm Thương mại - Khách sạn BMC Hà Tĩnh đã trở thành điểm sáng kinh doanh của BMC cũng như điểm sáng của vùng đất này.

* Được biết, quản lý các đơn vị trực thuộc không dễ, thực tế đã có nhiều công ty mẹ bị ảnh hưởng đến uy tín vì các công ty thành viên, ông đã gặp tình huống này chưa?

- Khi thành lập các công ty thành viên, tôi đã lường trước điều này nên các công ty trực thuộc BMC đều hoạt động theo phương thức nhận khoán nhưng không phải khoán trắng, mà mọi hoạt động của các đơn vị này đều phải thông qua sự kiểm soát, quản lý của văn phòng công ty mẹ, có bộ phận lãnh đạo tham mưu và thống nhất cao nên hạn chế được rủi ro. Nói nôm na cách quản lý của BMC giống như một bàn tay, dù 5 ngón hoạt động thế nào thì cổ tay vẫn là nơi điều khiển.

* Có thể hiểu BMC thành công là nhờ chiến lược của người dẫn đầu?

- Không, đó là sự tổng hợp của nhiều nguồn lực, trong đó sức bền của nội lực, của người lãnh đạo và đội ngũ nhân viên đã làm nên thành công cho BMC.

* 15 năm gắn bó với BMC, được nhận ở đây khá nhiều thứ như tiền bạc, uy tín, địa vị, của cải..., theo ông, cái nào mang lại niềm vui cho ông nhiều nhất?

- Mỗi thứ tôi có được từ BMC đều là niềm vui, bởi đó chính là thành quả của sự đóng góp, cống hiến một cách rất nghiêm túc và đầy trách nhiệm của tôi cho sự nghiệp của BMC. Song, niềm vui lớn nhất tôi có được ở BMC chính là tình thân và sự quý trọng của anh em, họ coi tôi như người anh cả.

Còn nhớ, khi tôi nhận chức Tổng giám đốc, BMC chẳng có gì ngoài những người thợ với hai bàn tay chai sạn và một tinh thần cùng làm, cùng xây dựng BMC vững mạnh.

Vì vậy, suốt 15 năm qua, anh em chúng tôi cùng lăn xả, làm việc quên mình vì mái nhà chung này, mọi người mở lòng sống với nhau, vui cùng hưởng, buồn cùng chia, chẳng ai giấu lòng mình. Những lúc thành công, những khi thất bại đều có nhau.

* Những lúc ngoài công việc, ông thường làm gì?

- Xem xét những việc đã làm được, chưa làm được và tìm ra thiếu sót, va vấp để sửa sai và hoàn thiện mình.

* Cảm ơn ông về cuộc hẹn và buổi trò chuyện.

(Theo Doanh Nhân Sài Gòn)